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    《行者》劉智明:在沐甜融合中成長

    文章作者:中農網

    2017年中農網人力資源開始啟動崗位輪訓機制,即針對中農網總部及各子公司現有員工,實施跨企業、跨部門、跨崗位的調動,2017年,共有8名骨干員工接受了輪訓,時間6個月至1年不等。

    劉智明--中農網人力資源副總監,是中農網員工績效機制、中農私塾等重要人力資源制度的主要設計者與推動者之一,于20176-20186月,輪訓至擔任沐甜科技綜合管理中心總經理,負責人力,行政,IT及董事會等工作。


    2017年,中農網旗下“兩糖”整合在即,整合后的沐甜科技在人力、業務、財務等方方面面需要重新規劃,于是,在一個風和日麗的周末,劉智明接到了公司領導的電話,故事就開始了……

    輪訓成績

    “兩糖”融合快馬加鞭,而沐甜科技的人力資源基礎相對薄弱,劉智明到崗后在領導的支持下,完成了以聯席CEO制為核心的組織架構設計,統一了沐甜科技員工文化價值觀,全員信心滿滿士氣高昂。

    在對業務支持上,劉智明重新架構了業務的應用,應業務需求,動態調整人力資源政策,推出“省長制”,發現了一批愿意干事,想干事的業務人員。行政、IT、董事會的基礎建設也完成了。

    劉智明是個學習能力很強的人,他對自己的分析是個非典型性人力資源從業工作者,工作多年,除了財務是比較明顯的短板,其他方面都有較深的認知,所以去到沐甜分管人力,行政,IT及董事會等工作也都很出色的完成了任務。

    公司對此也給予了充分肯定,授予沐甜科技綜合管理中心優秀團隊稱號。


    輪訓中的工作與生活

    輪訓帶給員工最大的改變就是打破了之前的生活方式和節奏,劉智明的身份不僅是職業經理人,還是一個丈夫、父親、兒子,家庭始終是輪訓人員最牽掛的。公司也盡可能給予他們更寬松、自由的時間環境,能隨時在家庭與公司最需要的時候出現。

    劉智明直言,喝酒對他來說也是一件苦逼的事,因為身體不好,劉智明在總部很少喝酒,到了沐甜之后,為了工作順利開展,他開始接地氣,半年多下來“其他地方都瘦了,肚子大了”。這些問題,都在逐漸的自我調節中逐漸化解。

    劉智明是信心滿滿的去到沐甜的,以為保持認真做事踏實做人的宗旨就能把問題解決,實際操作中,整合路上還是有很多隱性的莫名的阻力存在,在剛去的那段時間,內心很苦惱,苦惱以后就去尋找幫助,找原來的同學,玩的好的朋友傾訴,也會向上級領導傾訴一下壓力,獲得支持與鼓勵,逐漸就適應了這樣的狀態。

    半年多的沐甜管理工作,讓劉智明對沐甜的業務理解更深刻,感觸良多。“來沐甜之前,我以為沐甜的業務復雜,接觸后發現關鍵在于你怎么理解你核心的東西,你掌握了什么核心的資源,你滿足了你的客戶哪些核心的需求:調動交收的資源、物流的資源、財務的資源、資金的資源,甚至上級領導的資源的支持去滿足他。關鍵能力其實是綜合能力,某一個點強的能力還不足以把事情干好,所以我們對沐甜員工的認知越來越強?!睂I務的理解越深,讓劉智明在日后的人力資源工作上更加得心應手。


    劉智明說,這三個故事讓他印象很深刻。

    第一件事是輪訓初期,領導說工作中喝酒在所難免,總量控制在2支或者2罐即可。

    但酒桌上一喝嗨,就完全收不住,喝不下去了就去洗手間清空下內存,最多的一次喝了9罐,事后他都不知道自己是怎么喝下去的。

    第二件事是“兩糖”整合的過程中,在某些事情的處理上,也會跟領導起爭執,甚至拍案爭吵。當然,在中農網因為工作中產出爭執也經常有,沒什么誤會是一頓酒不能解決的。最后事情也得到了圓滿的解決,劉智明事后自我檢討的原因是與領導事前溝通不夠充分,他認為溝通交流方面還是要更頻密一點,更主動一點,尤其對上的交流更加要多,讓領導清楚的了解你正在做的事,以獲得更多的資源與支持。

    第三件事是在沐甜業務人員中實行“省長制”?!笆¢L制”--即實行區域業務責任制,由一個業務人員經營一個省份的業務,部分業務大省會分成2-3塊區域,責任、激勵落實到個人,打造頭狼文化。

    “省長制”推行還算順利,但這并沒有達到劉智明的目標?!捌鋵嵨覀兿胱屢恍┬碌膯T工,新的可能,在省長制中出現,事前也做了很多的預案,很多的宣導,事實上在結果顯示,員工的目標和我們的期望還是有差距的,我們希望新鮮人、新鮮感沒有出來,依然是老生常談”

    省長制核心是將責任與激勵對標到最小的業務單元,對標到個人。

    第一,打破吃大鍋飯的模式,以前是增量分享,團隊激勵,省長制是針對個體,多勞多得;

    第二,省長制是拓穿我們的認知,讓我們去發現,除了我們的存量客戶之外,是不是有潛在客戶,是不是有不一樣的客戶存在這個市場上,他們的需求我們能不能滿足到;

    第三,我們慣用的套路跟競爭對手交鋒的時候,競爭力已在逐漸減弱,有沒有人敢于去嘗試新的市場營銷手段競爭的方式方法,甚至開發一些新的產品線,并具有可復制效應的;

    第四,劉智明希望通過這個制度去發現培養一些人才,讓大家的付出與回報是正相關的。有點像原來海爾、聯想,現在的各種各樣的創業訓練營,創業黑馬,把大家當成創客,把這個當成自己的事業,自己的事業自己經營的怎么樣,自己的成果自己奮斗,把你的權利盡可能的放大,責任也盡可能放大,真正成為一個平臺型的公司。



    瞄定好方向--

    自己想要什么不需要什么,要很清晰透明,而不要因為別人說什么你就去做,真正做自己想要的;

    做好準備--

    比如從交收轉到客服,交收在操作層面比較多,客服對溝通能力比較高,那你就要去刻意鍛煉自己的口才、溝通能力,邏輯能力;

    清空自己--

    輪訓到新崗位,你需要去看、去摸索,去學、去問、去聽,重新去歸零自己,讓自己重新漲姿勢,漲技能;

    真打實干--

    到了新崗位,要努力,對自己狠一點,什么時候做什么事,效果目標還是要有清楚的認知,而不是懵懵懂懂的只為了給自己鍍金,還是要有可交付的東西。

    劉智明說,很多事情就是因為帶頭人少,如果今年時機成熟他就去申請干業務,帶個頭,自己骨子里還是有這樣的不服輸的精神。這就是一個非典型性人力資源從業工作者對自己工作的要求。

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