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    假如給你一個億,請你造一個農業 B2B ……

    文章作者:辛巴

    2015 年被譽為是 B2B 的春天。不僅僅農業,鋼鐵、塑料、餐飲、汽配、旅游等行業,在這一年均出現了領跑者。然而僅僅兩年,他們經歷了起義、攻城、圍剿戰役后,最終彈盡糧絕敗走麥城者居多,僥幸者依然掙扎在生存線上。

    雖然人生不能假設,但假如給你一個億,該怎么造一個農業 B2B?或許通過假設能發現一些原來沒發現的真相。

    一、庖丁與牛

    互聯網是一種工具,更是一種思維。

    在去中間化和去中心化的認知里,起義者首要考慮的是“革命”,揮舞互聯網大刀砍掉一些無效的人和事,并試圖再造一個新的生命體。

    正如庖丁解牛,同樣是一把鋒利的互聯網大刀,操刀者的刀法決定了解牛的成敗。第一刀的時機、位置、力度,決定了第二刀的姿勢和方向,這層層的因果關系決定了事情最終的成敗。

    有人把刀揮向中小餐飲店;有人把刀架在批發市場;有人把刀指向中小菜販;有人把刀放在企事業單位食堂。從品類選擇上,有人則把刀揮向小龍蝦,有人把刀切向白條豬。選行業和選產品是對庖丁最核心的考驗之一。

    然而,三年來跨界庖丁無數,但多數切的并不美麗,終因糧草不足撂刀而亡。我們不僅要問,庖丁功力不深?刀不快?恐怕不是,或許更多是對牛的認知不足,刀法欠佳。

    有兩種思維的庖?。?/span>

    其一,流通鏈思維。

    他們奉行絕對的去中間化,往往是激進的革命派。

    從農業生產源頭到消費終端,細數鏈條上的生命體,B1-B2-B3-B4-B5……C,可以數出 4、5、 6 個層級。用發展的眼光來看,有些層級長期內并沒有存在價值,于是有些庖丁想搶奪批發商的飯碗。

    其實,減少流通層級、降低成本、提升效率,本沒有錯誤。但當庖丁們揮著大刀下地時,發現“原始人”如野草,耗盡糧草才幡然悔悟,新生命體沒造好且自家生意也砍沒了,自宮爾。

    剛剛,京東聯合美團試圖進軍餐飲 B2B,劉強東在京東新通路成立時說過,“零售店不可替代,那么,可以替代的中間環節是什么?只有渠道商了”。劉強東說這句話是有底氣的,因為他有設施、有系統、有客戶、有服務,還有足夠的彈藥。

    革命派的絕對去中間化或許行不通,需要重新考慮生意里的道、法、術。

    其二,產業鏈思維。

    他們提倡聯合、共享和賦能,往往是穩健的顛覆派。

    玩家在考慮大宗農產品流通時,第一反應是通過減少流通鏈層級來建立競爭優勢,會基于這個思考來考慮商業模式。然而,第一次聽到一個B2B農業從業者反復提及“聯合、共享、賦能”,是在最近與深圳市中農網有限公司CEO孫煒的一次聊天中。他們沒有采取掠奪式或消耗式,卻已長成一家有 800 億元交易額的龐然大物。

    對于一家8年來一直聚焦于農產品流通的企業,他們遵循的是尊重業態本質,他們認為產業鏈條中,無論農戶、經紀人、一級批發商、二級批發商,還是各類商販,他們存在,一定有其存在的道理和價值。中農網一方面將整個產業鏈上包括原材料現貨的流轉、加工生產、對外銷售等環節連接起來,為各環節的不同需求提供差異化產品服務;另一方面則積極與農資公司、農機公司、第三方物流、金融機構、政府等生態圈的其他參與者一起協同,推動產業基金、技術改造、參與投資,建立信任關系,逐步實現產能的共享。

    無獨有偶,最近市場上有一類企業很受資本青睞,就是專為農產品中小批發商、貿易商、餐飲食配商等服務的 Saas 服務商,幫助商家提升效能,節省成本。如果這些中間商是即將消亡的群體,此類服務商便也沒有市場價值,而事實恰恰相反。這些都與革命派的思維也是背道而馳的。

    二、產業與產品

    兩種思維有兩種結局,但我們也不能武斷判定孰優孰劣,我們繼續探討下,農業究竟是一個怎樣的產業?

    談到農業,這些關鍵詞你并不陌生:信息不對稱、產品不標準、品質不夠穩、質量欠安全、物流成本高、缺周轉資金、產品損耗高、產地太零散、生產不規模等。

    再談到農產品,有水果熟菜、禽蛋肉奶、米面糧油、干貨副食等,每個單品上下游的商業生態和交易場景均有所不同,意思是此單品的B非彼單品的B,B2B里的“B”并非同一族人。生意圈很復雜,決定了這個市場絕不可能套用某一個模式搞一刀切。

    大量庖丁和資本涌入農業B2B,中農網認為農業有三點優勢:

    產銷分離。農產品產區往往不是銷區,比如中農網旗下白糖業務,分別在廣西、云南兩大主產區設立公司,消費卻在北、上、廣、深及沿海城市,蘋果、橙子等大宗水果也一樣。

    時間錯配。絕大部分農產品是“季產年銷”,不能馬上賣掉,一個季度的產品要滿足一年的消費需求。

    大小錯配。農產品有些是供應端很大,買家很小,有些則是買家很大,但種植大戶、飼養大戶的規模并不大。

    而互聯網恰恰可以消除這些差異,把空間、時間、大小維度拉平,這是在我國發展農業互聯網的優勢環境。

    行業歸行業,產品歸產品?;氐街黝},假如你手里有一個億,該怎么切這個市場?選品類就成了一件特別需要邏輯和智慧的事情。

    比如,一個切入點是聚焦山東煙臺解決蘋果流通,一個切入點是扎根上海崇明解決熟菜流通,你選擇哪個?

    于是,我們不得不考慮另外三個問題:

    第一,集中。山東煙臺盛產棲霞紅富士,聞名世界,種植規模達百萬畝,年產值達百億元,這是一個生產集中且有相對規模的市場。蔬菜則不一樣,幾乎各個地區都有自己的蔬菜園,上海有崇明,北京有大興,山東有壽光,南方有云南、昆明等,產區分散且不規模。

    第二,標準。蘋果和蔬菜相比,誰的標準化程度高?答案自然是蘋果。蔬菜的地域消費偏好太大,北方人和南方人永遠不會吃同樣的蔬菜。加之蔬菜本身高損耗、不耐儲等特性,決定了大宗流通的難度。

    第三,規模。品類規模和客戶數量是判斷是否介入的數據支撐。全國蘋果產量每年有四千萬噸,達兩千多億產值,山東煙臺只占 10%左右。但,沿著北緯 37 度一路向西,還有山西、陜西、甘肅、新疆等集中產區。這種集中且規模的特性,更容易找到一套相對標準的打法。

    選擇誰?如果不考慮自身內部產業整合等其他因素,選蘋果的勝算一定大于蔬菜。

    正是基于綜上判斷,中農網單獨投資成立了一家專注水果 B2B 的電子商務和供應鏈服務公司,名叫中農易果。中農易果正是首選了一個相對窄而標準的“蘋果”賽道,而非其他水果,并首先扎根在山東煙臺,先拔第一根蘿卜。

    中農易果總經理喬羽介紹,經過兩年扎根,2017 年聯動上游蘋果經紀人已完成 6 萬噸的蘋果調配,交易額達 2 億,實施供應鏈金融 1.4 億元,間接帶動煙臺蘋果市場近 15 個億的交易。

    當下,恰逢中美貿易大戰,中國阻擊美國欲加美國農產品關稅,美國的蘋果正是核心產品之一,這恰恰給國產優質蘋果帶來更多銷售機會,也是國產蘋果產銷對接的機會,這對中農易果是一個利好消息。

    三、模式與價值

    觀點一,商業模式決定商業價值,商業價值要回歸商業本質。

    價值創造是生意人奉行的商業準則,但誰會承認自己沒有價值?原則上,只要在某件事情上投入足夠時間和資源就能創造價值,但這個價值是否禁得住商業推敲?

    諸葛修車是汽配行業的 B2B 電商,撮合上游汽配商城和下游的修理廠及汽配經銷商。曾經估值達 60 億元,2017 1 月,創始人轉讓股份時,估值只剩 1225 萬元。

    業界資深人士李平評論,因為經銷商對平臺毫無依賴性,他們通過汽配城也可以批量拿貨,這樣的模式隔靴搔癢,可有可無。你的模式必須能把效率提高 20%~30%以上,否則根本無法撼動原有的產業鏈。所以,大部分 B2B 都是偽模式。

    我贊同上面的評論。正如,有的農業 B2B 的商業構架是旨在解決產銷信息不對稱的問題,但農產品的流通遠非只有信息對稱就能行,我們還要考慮上下游“人”的痛點,以及流通設施的障礙問題。

    B2B 終究是人與人的生意,如果不能幫助提高效率,降低成本,商家對你企業自然沒有依賴性,解決的痛點永遠是商業模式的核心價值。

    觀點二,高階商業模式應該是一個閉環服務生態。

    B2B 有三個場景,農業 B2B 也不例外:

    第一層,是信息。阿里巴巴的 1688 更重要的價值依然是信息撮合,更像是一個信息流平臺或推廣公司,交易和評價是配套的基礎設施。

    第二層,是交易。直接切交易難度非常大,要問一個問題“客戶憑什么在你這里交易?”,某田網曾經犯過一個錯誤,簡單粗暴的把交易線上化,但實際上并沒有提高交易效率。貨能控的住嗎?品質能保障嗎?沒有線下設施甚至金融系統的保障,怕是完不成。

    第三層,是生態。沒有“信息-交易”的閉環,不太可能打造一個深度服務生態,這也是中農網打造農業產業鏈閉環生態的邏輯,它試圖賦能食物鏈上的生命體,以提高流通效率。以客戶價值為歸依,它踐行著兩件事情,一是幫客戶賺錢,一是為客戶省事。最終幫助平臺客戶降低了10%~20%融資成本,流通成本最高降幅近70%,白糖流通周期由715天縮短至13天。

    描述很復雜,但結果好神奇,它是怎么做到的?接下來我們就要談到下一個主題:設施

    正如堵車,原本 10 分鐘的路程,交通擁堵時 60 分鐘都過不去,如果目標是將擁堵時間降低到 30 分鐘內,那么就需要對原有的道路設施進行改造,或者重修,或者搭橋,或者拓寬。

    四、技術與設施

    產銷對接需要一個閉環的供應鏈系統,要實現供應鏈的閉環,線下的倉庫物流便是實施閉環供應鏈的戰略資源。迄今為止中農網在全國擁有超過400家倉儲合作網點,已實現700萬噸貨物流轉量,100萬噸貨物發運量。而且,集約倉配和物流同時也解決物流運輸成本高、配送難等問題。

    用數據去指導經營,是每個企業夢寐以求的事情。中農網五大品類、各個子公司都有自己獨立的信息集成、交易、供應鏈、倉儲管理系統,其所形成的海量行業的訂單數據、交易數據和物流信息,為釋放數據潛能,深耕數據紅利,科學決策經營方便提供了保障。

    有了以上技術與設施,再介入供應鏈金融業務,那一定是B2B平臺天然的優勢。比如找鋼網,經銷商可以拿鋼材抵押貸款,如果經銷商能還上錢,找鋼網就賺利息,如果還不上錢,找鋼網就可以將貨物9折賣掉,售價90萬,還能賺10萬元。

    中農網打造出了自身專有屬性的風控模型,形成了完善的供應鏈金融業務產品線,包括旗下糖類B2B、蘋果B2B、繭絲B2B、板材B2B等,它相關的供應鏈金融服務是圍繞“貨物”做金融產品設計。

    五、生態與希望

    本文剖析中農網局部,試圖幫大家打開另外一扇窗,哪怕你有一絲靈光閃現,對我也是莫大的欣喜。相信還有大量庖丁已經在實施或準備實施,各有各的資源,各有各的打法。孰優孰劣,我們不以對錯來論判,只要遵循商業本質,創造商業價值,就有成為獨角獸的可能。

    中農網是我國農業B2B的領軍企業,但它絕不是“1”家企業,是一個B2B生態集團。白糖是它起家的產業,目前占據了我國白糖流通的近半壁江山;專注于板材的品類中農易板總經理黃曉透露,中農易板的APP交易系統2016年上市,交易額在上一周已經突破30億,從030億僅僅用了兩年時間,她自己都想不到;

    2017年孵化的內部創業項目“好伙計”,向產業鏈向渠道深度的小、微B端延伸,將產業下游場景納入生態圈,好伙計創始人朱霖說,創業一年,平臺銷售額已破10億;

    老馬換新顏專注于繭絲品類的中農繭絲,2017 年,完成移動交易場景轉型后,供應鏈融資峰值創新高,交易金額85 億元;

    中農網GMV已向800億邁進,放在整個大農業里是滄海一粟。所以,它的野心也絕非停留在現有五大品類上,布局繼續提速新賽道的切入、物流整合、產業上游涉農端的延展。而,核心競爭力不再是平臺交易量多寡,而是作為一個生態系統能夠提供的綜合服務能力。

    當下中農網正在部署電商大平臺,目標是將旗下所有的交易系統集中在一起,在同一個平臺上共享各個子公司的物流、倉儲、質檢、供應鏈金融等資源,打通供應鏈、加強對上游供應鏈的控制、對下游需求方的觸達,這是一次新的飛躍。

    無論它往哪里走,我們或許都能摸到一些共性,重視上下游資源的聯合,重視技術的運用和設施的投入,最終重視產業效率的提升。里面藏著中農網人對農業互聯網獨有的道和術。

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