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    中農網CEO孫煒:把握藍海,區域產業互聯網的思考與實踐

    文章作者:中農網

    編者按:以下中農網CEO孫煒在12月28日B2B行業寧波峰會領袖論壇上發表的觀點,他認為產業互聯網的發展已經進入“鐵人三項”期,資本投資邏輯和創業者項目發展都趨于理性,而區域產業互聯網還處在藍海。細讀之后,發現孫煒的觀點比如二三線城市發展上,核心用戶思維,定義競爭對手,產業生態思維,效率之戰等與羅振宇跨年演講六個腦洞上部分觀點不謀而合,以下是孫煒對于區域產業互聯網的思考和實踐的分享。

    我去年接受采訪,記者問我怎么看2017年中國B2B的發展?我當時說,我覺得2017年中國B2B的發展,就像一場馬拉松的第十公里到第二十公里,可能沒有開場時候的歡聲鑼鼓,沒有很多自嗨、自拍的人群,可能還有很多人已經準備要放棄了。但是今天走到這個打卡的時點,這個賽道上還有很多人,也還有很多優秀和很厲害的人在前面去跑,像阿里這樣的人,天生基因好的企業,在前面帶領一些方向。

    未來的一年To B可能會更難

    如果今天再往未來看一年,我覺得未來的一年,可能是更挑戰的一年。如果明年這個時點我們又聚在一起的時候,可能已經不是三十公里的打卡點,而是一個反向的鐵人三項賽,接著的是一個四十公里的騎行,賽道開始考察我們人車合一的能力,人對工具駕馭的能力,這個非常有挑戰性。所以我會把中農網過去一年,在區域產業互聯網的一些思考和實踐,跟大家做一個簡單的分享。

    第一點,其實在過去這一年當中外部的環境發生了很大的變化,我們并沒有過度去關注整個行業融了多少錢,或者有多少新的創業者進來,但相反我們在和同行的交流中發現很多人開始越來越注重對商業本質的抓取,關注對用戶價值的提升,而不再是刻意強調過去所謂的標簽。所以在很多細分領域里面有一些項目,或者有一些同行,開始做得深入而且非常好,因為大家真正注重了對于用戶價值的尊重,包括對用戶服務的響應。

    第二點,我們會看到過去這一年當中其實談模式創新的越來越少,基本上現在可能都是包含了技術創新,或者是由技術創新來牽引的模式創新。我覺得這個一點也不奇怪,今天大家可以更多地看一下別的行業、別的生態,資本和很多的創業者正在深度地追逐人工智能、大數據、云計算這樣的一些ABC的項目。前兩天一個投資圈的朋友講一個段子,很多AI公司的估值都不用談,數一下人頭,有幾個海歸模式,每一個乘以500萬美金,就是這一家公司的估值。

    其實我們現在看到這個行業的基礎設施正在發生一個顯著的變化,這個和2000年當時的互聯網泡沫是很相似的。其實當時的互聯網泡沫破裂之后,給我們留下了大量的工程師和技術基礎,所以我們今天才享受了十幾年的紅利,有了很多模式的創新,有了現在一些巨頭在線上對流量的壟斷。但是接下來,有需要一個新的時代,需要新的技術打造新的基礎設施,我們這個時代才能有所突破。

    所以現在大家看比特幣、區塊鏈很火,也有很多人講人工智能是人工智障的問題,其實我們還是很期待的,套一句吳曉波說某同學的話,成則擁抱大海,敗則不是被大海卷走,敗則也是一地貝殼。我相信還會給我們這個時代或者下一個階段,留下很多升級的種子,或者To B行業應用的基石。因為我們To B行業在上一個時代晚于To C成長四到五年,如果在今天這樣一個時代,還繼續晚四到五年,我相信會是另外一種樣子了。

    另外一個就是資本和資源的問題,其實大家也看到,在過去這一年,更多的企業通過合并、通過并購,包括我們自己,在尋找的是更長期的資源。這也是今天在資本緯度之外另外一個重要的緯度,這樣才能夠活得更長一點,或者能夠陪伴整個行業的迭代創新走得更遠一點。

    區域產業互聯網的三件事:用戶參與度、技術領先、壟斷

    講到區域產業互聯網,其實我們的三產并沒有發生顯著的變化,我們過去用產業互聯網做的其實只是做了兩件核心的事,一件事情是實現了聚集效應,另外一件事是服務的優化,所以我們去中間化、去中心化、去中介化給整個行業帶來一定效率的提升和一些服務的升級,但是真正的轉型,不是B到B+的升級過程,而是A到B的過程。

    比如國內的棉花,全中國有五百多萬噸的產量,但是85%的產能都是在新疆,所以要要站在整個產業鏈的上空去看,你才會比較好的定義一些做法。比如說我們正在做的蘋果,全中國有四千萬噸、兩千多億的產值,但它的分布是一個相對分散的,在主產地煙臺可能只占到了10%。所以我們還是要正視上游,在產品、產地和產能上面并沒有發生實質性的變化,那我們如果還是單純地通過用B2B的方式去切中間流通這樣的一個環節,覺得可以縮短鏈條改變,我覺得其實還是很難達到真正有效的規模經濟,或者是規模優勢,規模優勢的那條金線還是很難碰到。

    我們內部有一句話就是大家經常說的不忘初心,方得始終,但還要說后面那一句話,叫初心易得、始終難守。我們今天看到很多做B2B的探索過程當中,你做撮合,做金融,做自營,做很多增值業務的時候會產生業務的搖擺,其實業務的搖擺來自于戰略的搖擺,而戰略的搖擺來自于愿景初心的搖擺,來自于對事實認識的考量。

    基于這樣的思考,我們在2017年開始重新定義我們的競爭對手,我們開始用一個更長的時間緯度去考量,如果我們改造不了上游的三產,或者不能和三產一起實現轉型,我們應該怎么看待我們企業的戰略和未來的角色。前兩天阿里的曾鳴教授有一篇文章推薦大家好好看一看,叫做《看十年、干一年》。其實這個觀點在很早的時候比爾蓋茨就說過,人們通常都會高估兩年內的變化,而會低估十年內的變化。亞馬遜的創始人貝索斯也講,我們如果做一件事情,只是做三年的規劃,我們會發現遍地都是競爭對手,如果我們做七年的規劃,我們會發現競爭對手是不一樣的,一下少了很多。所以在這樣一個角度下,基于對三產事實的認知,我們開始考慮我們怎么去重新定義我們的競爭對手,怎么去等待下一步新到來的基礎設施。

    第一,我們其實在不斷的把我們的產業互聯網向我們的上游推動。我們在想辦法和我們上游客戶一起協同,推動基于產業基金、技術改造和參與投資的方式去鎖定他們的資源,能夠建立相應的信任,然后我們才能夠從基本層面上,逐步實現產能的共享。

    第二,再向上游的上游,我們和客戶一起去改造它的上游的生產力、生產關系、生產要素??赡軙陉P系層面,可能在更小顆粒度的運營層面,幫助我們客戶做一些手段,才能夠讓我們整個產業鏈,走得更關聯、更健康一點。

    第三,未來新的基礎設施影響會越發明顯,千人千面也好,還是C2B,F2B等等這樣的模式也好,其實在下游這樣一個分散化、碎片化的市場里面,是一定要做一些相應的布局。所以,我們現在也在通過投資的方式,進入到我們下游分散的銷售場景,我們希望最終能夠去實現把數據打通。這個數據才是有用的數據,而不是我們只是看中間一段的數據,或者只是上游一部分的數據。

    其實我們也向很多優秀的企業進行了學習,我們看到一些上市公司,例如合興包裝、溫氏,其實大家已經在有形或者無形當中已經介入到了區域產業互聯網當中。我們會看到很多企業是通過并購、通過在品類上的擴張,或者通過在一些新技術上的延伸去做一些核心共享。要么是共享隱形技術顯性化,要么你就要學習小米圍繞著用戶共享,去提供更多的產品和服務在上面重復疊加實現更大規模和更大的價值回報。

    但是今天來看,我們理解整個產業的發展其實離不開對產品管理的能力,也離不開資金使用效率的能力。更多的是,今天成功的大概率事件可能和資源的擁有度高度正相關的。有些時候,更多的是去驅動你這個企業背后的企業,驅動企業能夠連接的企業,這樣的話,才可能會走得更遠。

    所以我們現在做的事情是我們重新建立了一套全新的決策分析體系,或者把我們的決策因子共享共建打開。過去我們做一件事,一般會講痛點,一般會講我們自己可以做到什么。但是我們現在的想法是站在整個區域產業互聯網的上空去看,研究到底什么影響你決策,或者切入賽道的影響因素是什么?過去我們公司講有所不為,有所為。知其所以然,知其然。有所不為,我們會選擇500億規模以上的行業,有所為,我們可能會衡量它的標準化的程度和難度,去考察在理貨這個層面對于價值、對于價格的顯性化、透明化和等級化還有量化。

    我們計劃從2017年開始到2019年在我們已經介入的板材行業,嘗試做全新的模式出來。我們明年會聯合多方打造“金桂桉”品牌,而這個品牌不是我們的是行業協會的,我們也會找到產業帶當地的政府,希望政府能不能夠幫助行業在電力、環保、稅務上面的問題跟我們達成一個共識和支持,我們才能夠去和我們所有的參與企業尤其是頭部的企業,我們去談,去把已經等級化的理貨因子繼續前置去優化產品,做出一個存量變成變量的新的10億的一個規模。這個時候,我們才算在做一點轉型的事情,幫助整個產業互聯網去做一些產品的迭代,產品的透明和共享。這樣區域產能互聯網,才有一定的護城河。如果我們只是像過去一樣,聚焦在中間的一個段落去做交易服務,或者做供應鏈金融的服務,其實我們最終還是干不過銀行,干不過很多互金平臺。因為今天隨著市場化的競爭的日益開放,一定是一個成本下降的過程,一定是一個專業的人干專業的事這樣的替代過程。第二個緯度,如果只是單純想通過SaaS這樣一個模式去給別人做一個簡單的技術賦能浸入,其實很有可能有一天就會淪為另外一個大平臺的ISV,可能來不及把你想要看到的終級,比如交易、比如服務,基礎設施的憧憬全部帶出來。這是一個比較長期的,去建立護城河的過程。

    第一,做區域產業互聯網過去關注的用戶數,規模,月活,客單等等是不完全夠的。我們做區域產業互聯網的同時也會不斷改造公司內部考核機制,我們會更多關注我們用戶參與度、我們的技術領先性,還有你是否能夠有一定程度上的壟斷。用戶參與度這件事情是一個長期考察一家產業互聯網公司的一個基石,運營其實就是怎么通過產品的服務化,服務的產品化這個閉環始終把用戶和所在的行業做得更加充分的滲透與浸入,這樣才能夠給這個行業帶來有效的價值。

    第二,技術的領先。其實技術的領先在我們現在來看,已經不單純是你所謂你的APP、ARP、TMS等系統有多強有多好,而是在考察你一個公司全局的技術體系。就是在風險控制,在標準化制定,在組織技術上,都可以有很多技術的因子去做相應的一些事情。

    我舉一個例子。我們2017年開始做了Coso風控體系,但四大之一的合作伙伴來的時候,我們開會第一件事情就是不要外企和大國企已有的矩陣和流程,我們要重新定一個底層,用價值鏈分析。我們要用價值鏈分析來調整流程和風控矩陣,調整新的服務產品線的定價,我們會在持續降本這件事情上尋找我們的收益點,而不是剛性的一種收費,或者是簡單的定價,它一定是動態的,如果你能夠持續降本你就能夠持續獲得收費,而在服務增效維度上我們會去改造,不能夠因為服務增效就顯著地向客戶進行收費,相反應該去降低收費然后提高你的用戶參與度,然后努力在其他維度上和客戶再重新進行一次共創,這樣的話可能會對整個產業,整個企業,乃至最后整個小生態帶來更大的價值,這是我們今天正在實踐的。所以我們說我們并不單純地考察我們做的GMV,并不單純考察交易規模和交易價值,而是應該看到我們給客戶的真正的使用價值,這個價值是復合的。

    產業互聯網的策略,永遠都是兩個維度

    還要跟大家分享一個觀點,所謂的做產業互聯網的策略,永遠都要考慮兩個維度。一個維度是你在業務上的策略,我們可以去做創新,可以去做組合,可以去做一些新的優化,可以去做一些工具。但還要有一個策略,它實際上是組織的策略。我們組織的策略要像阿里那樣及時迭代,能夠把很多“虛”的東西做成“實”的,做成考核,這樣的話我們很多做法最終才能夠在產業互聯網當中產生化學反應。

    過去我們講我們要去做大做強,做大好像只有就是GMV,其實真正的做大是核心用戶的增長,是避免原來核心用戶流失的減少,是核心用戶在整個系統上、業務上完整的行為越多越好的呈現,無論是線上化還是線下化,當然最好是線上化的,這樣的話這個價值才是真正大的價值。

    所謂的強,一講強大家就講B2B能不能盈利,供應鏈金融的利率夠不夠高,自營業務的成本夠不夠低等等這樣的指標。其實我覺得真正的強,應該是站在用戶和客戶角度的思考。當我們設計很多服務產品的時候,包括供應鏈金融產品,應該去確定一個正確的合理的顆粒度和它的周轉率。因為我們相當規模的產業互聯網客戶是不明白或者是比較難把握現金流問題的,也是很難去控制他毛利的。如果能夠把整個產品和他的現金流困境和毛利管理進行充分匹配的話,這樣的強才是未來可能產生收入、收益的一個長期的價值。

    做重一定要全方面,不是單純增加物流和倉儲資產就可以,一定是全公司多角度的技術去做重,這才是重的價值。

    活,活對我們來說不是多元化的,真正去做活是要去和頭部的客戶一起去創新。中國的區域產業互聯網和大多數的碎片市場、細分市場是一樣的,行業頭部顯著的領跑者群基本上也就只能掌握全行業總規模的10%,但是行業老大還是有很強的影響力,有很大的感召力。所以我們通常做這件事情的時候,我們會努力去找行業的老二、老五、老七,我們跟他們一起聯合去做創新,這樣才能把想在行業里想做的服務產品化做出來,標準化做得來,這樣的活對于整個產業互聯網,尤其是碎片市場上的其他參與者來講,可能才能逐步建立起風向上的指引。

    過去這一年太多在講生態,我們的體會就是在生態要素層面不要太關注怎么讓更多的人進入我們的生態,而是要更多考慮我們的生態結構和免疫系統,生態結構當中更應該關注食務鏈,食物鏈上應該增加服務的標簽,企業的生態因為是人做的,是組織做的生態,所以永遠都是有服務在里面,永遠都要考慮克己利人在里面,還要在時間周期當中選擇合適的時點才引入怎樣的合作伙伴才是合適和有效的。我們很想把很多互金平臺引入我們農業的區域互聯網平臺當中去,但是很難。因為它們對利率要求很高,那我們應該怎樣做非常值得創新。

    B2B下一段可能會是一個新的鐵人三項賽的逆襲

    最后就像開篇一樣思考,下一段有可能會是一個新的鐵人三項賽的逆襲,我們要做到人機合一,人單合一,未來真正的影響是在技術和數據層面,會給我們產生很大的沖擊。

    最后想用一句話跟大家共勉,去做企業,去做區域產業互聯網,最重要是我們當初的初心和起點,應該努力做到一點事情去推動社會的進步。人類的進步一直靠著科學的進步和藝術的進步帶領我們到今天這個智能時代,所以我們今天去做很多事情應該還是回到這個本源上來,區域產業互聯網還是要在解決產業和客戶的問題中進步。所以社會進步才是我們做事的起點,降本增效才是我們活下去的基礎。

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