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    衛哲:我投資30多個項目,只擔任中農網董事長

    文章作者:中農網

    轉入投資界已五六年的衛哲,保持著濃濃的投行風格——深色西服,挺括襯衣,頭發一絲不茍,說話字斟句酌,不露一絲破綻。
    也難怪,他大學畢業后的第一份工作就是投行,跟隨的還是被稱為“中國證券業教父”的管金生,這樣的經歷,對塑造一個人的職業路徑,很可能是決定性的。不過,衛哲盡管感謝這份經歷,卻并未被“決定”。24歲當上萬國證券資產管理總部副總,29歲成為普華永道全球最年輕合伙人之一,31歲任百安居總裁,36歲做阿里巴巴CEO,一路走來,他信奉的是:改變。
    2011年,在阿里巴巴那場眾所周知的“欺詐門”事件后,衛哲迎來了職業生涯的又一次重大改變:離開阿里,牽頭組建嘉御基金,成為股權投資行業的一名少壯獵手。

    衛哲
    一如他本人不走尋常路,嘉御基金也像是PE界的另類——這個管理資金10億美元級的基金里,一半人是做投資的,一半人是做咨詢的;做投資的不懂咨詢,做咨詢的不懂投資。這種獨特的人員結構,不但沒有阻礙基金的成功,反而成就了它的獨門絕活。短短5年,嘉御從無到有,投資了30余個項目,鮮有失手,還造就了500彩票網、PPS、91助手這樣在兩年內成功IPO或并購退出的經典案例。
    不久前,衛哲出現在深圳中農網戰略生態圈發布暨戰略合作簽約儀式現場。中農網是嘉御基金投資的企業,在嘉御的30多個投資對象當中,中農網恐怕是衛哲最“上心”的——他只在這一家企業擔任董事長。《第一財經日報》記者與衛哲的對話,就從中農網開始。
    “plus輪之王”
    中農網是農產品B2B垂直電商平臺,覆蓋品種主要有白糖、繭絲、水果、木材等。2015年,中農網實現累計主營收入超過百億元,也是國內為數不多的千萬級盈利水平B2B企業。
    衛哲最初關注到中農網,是在2011年底。其時,已經完成一輪引資的中農網,正為上市做準備。衛哲也看上了這家公司,他要想辦法擠進來。經過一番深入調研,他發現中農網的交易模式還有很大的改造空間,供應鏈金融也剛要起步。他決心以高質量的戰略咨詢服務來打動原股東和管理團隊,進而獲得入股機會。
    中農網副董事長齊志平對此印象深刻:“2012年底,從David(衛哲)還沒有成為我們的投資人開始,他就把他的LP也好,合作伙伴也好,不停地向我們推薦,讓我們去看別人怎么做,把一些互聯網企業沉淀得很好的東西,用到我們的企業發展和戰略轉型當中。這對我們順利完成戰略轉型幫助極大。”
    最終,在衛哲的建議下,中農網確立了從線上平臺向“平臺+自營+供應鏈”模式轉型的戰略方針,同時逐漸加強供應鏈金融產品的研發準備。經過一年的改造,中農網的業績翻倍增長,嘉御基金也贏得了中農網母公司農產品(000061.SZ)董事會的認可,以A+輪投資入股。
     
    后來,屢屢通過免費咨詢贏得投資機會,并且多為A+、B+、C+輪投資的衛哲,在業界獲封“plus輪之王”稱號。先咨詢,后投資模式,也成了嘉御在私募基金界的獨特標簽。
    “那嘉御作為一個PE,為什么偏偏要挑一個利潤率這么低的行業,而不是其他更賺錢的行業?”
    衛哲蹙眉停頓了大約5秒鐘,放慢語速回答:“如果你要做的事有別人也在做,一定會有競爭,這樣的話,馬克思早就說過,你的利潤不可能永遠保持增長,這是第一;第二,有些利潤高的行業,它規模不大,農產品雖然利潤率低,但是它的市場規??赡苁侨f億級的。中農網的下一個目標是把這三個數字(交易額、收入、利潤)都再乘以10。不是所有行業這三個數字都能再乘以10,但對農產品來說并不遙遠。”
    衛哲接著說:“投資就像賽車,我們選的這個賽道,要足夠寬,又足夠難。你先發以后,你難,別人也難。我們做到100億僅有千萬級的利潤,可想而知多少資本做不到100億的時候,它就垮了,那樣我們才有更多的機會。”
    作為衛哲在中農網的搭檔,齊志平也認為,雖然大宗農產品流通行業利潤很薄,但中農網不斷有新產品、新服務推出,原有業務也在推陳出新,未來中農網的業務模式和市場空間,仍然有可觀的提升潛力。
    安于“副駕駛”
    事實證明了衛哲的眼光。數據顯示,中農網2013~2015年的營業收入分別為27億、73億、127億,2016年上半年GMV(GrossMerchandiseVolume,銷售總額)達194億。在農產品電商(主要是2C類)普遍虧損的狀況下,中農網從2012年以來持續贏利。
    采訪之時,恰逢“萬寶之爭”,話題自然離不開混合所有制企業內部國有和民營資本如何共處共贏的問題。目前,中農網的股東包括國有上市公司、管理團隊、美元基金投資人、國內投資人。
     
    衛哲說,中農網混改成功,是原股東、管理團隊和投資人三方包容、三方理解、三方互相支撐的結果。“華潤是萬科的后媽,我們這個國有股東本來就是親媽,這個親媽對兒子進行混改非常支持。你可以想象它作為第一大股東,卻讓外部的民營資本來擔任董事長,這本身就是一個很大的胸懷。”
    當然,胸懷不是解決經濟問題的靠譜依托,最終還是得靠機制、制度。“考慮到國有股東的性質,我們當時提出八個字:增量分享,存量考核。我們對管理層所有的激勵都是基于增量分享。”衛哲說,有了這樣一些安排,他感覺,入股中農網3年來,從深圳農產品公司得到的基本上是支持,沒看到任何阻力,“在我們這,一切照著合資企業的章程辦事。”
    代表農產品公司出任副董事長的齊志平,也坦言跟衛哲的合作輕松愉快。這恐怕跟衛哲秉承的“副駕駛”理念密切相關。
    “我一直認為,投資需要兩個輪子都轉起來,一個是企業管理和運營人才,另一個是財務和投資背景的人才。中國以前一直是一個輪子,就是財務背景、投行背景的人做投資。美國有很多退休的CEO去做投資,我以前在百安居的全球老板,現在就是黑石歐洲的主席。這個趨勢在中國剛剛開始,我只是走得稍微早了一點。”衛哲對《第一財經日報》說,做企業管理和運營的人是司機,投資人是坐在后面的乘客,司機把他拉到哪就是哪,司機掉溝里了,他就一起掉溝里。“而我們做企業管理出身的投資人,我給自己的定位是坐在副駕駛位的投資人。我們以前開過車,我坐在司機邊上,可以一起看路,交流開車的心得,司機累了我就給他講個笑話。我自己做過10年CEO,挺寂寞,挺孤獨,所以我比較理解開車的人。”
    “但是我們要克制住的是,因為我開過車,覺得齊總(齊志平)的開法跟我以前的不一樣,齊總走的路跟我以前走的也不一樣,那我要不要從齊總手上把方向盤搶過來?要克制這個沖動,永遠不要去搶方向盤。”衛哲解釋道,因為其實本來齊總那條路說不定也能到,但你搶方向盤,就可能掉溝里。投資人作為坐在汽車后座的乘客,看不清路況,沒法指路;企業管理出身的投資人則坐在副駕駛位上,是能幫到司機的。”
    衛哲這個副駕駛不是做做樣子而已。齊志平說,嘉御直接參與了中農網的業務戰略轉型和組織管理轉型,尤其是后者,讓作為“司機”的管理團隊煥發了活力,為業務轉型擴張打了基礎。
    “組織的轉型就是要讓管理團隊成為主人。我雖然擔任董事長,但是個非執行董事長,還是坐在副駕駛位上。駕駛位置如果沒有好的組織轉型,駕駛員就會認為自己只是一個司機,一個代駕,一個長工。”衛哲說,像齊總,他以前的定位就是代駕,開著一輛國有的汽車,也挺負責,但本質上這輛車跟他沒什么關系。“現在把他變成車主兼司機,管理層和我們一樣,真金白銀、同股同價地投資,他的責任心和動力自然比之前更加強化,我作為副駕駛也會輕松得多。”
     
    押注B2B
    嘉御基金官網上這樣介紹自己的投資偏好:專注于互聯網、電子商務、可通過電子商務提升消費零售和可通過IT優化的B2B服務四個行業的投資。作此選擇,衛哲說倒不是因為不看好其他行業,而是首先因為這四個行業在未來中國的經濟發展當中非常重要,也足夠大,不用擔心錢投不下去,其次是因為熟悉。
    “在這四個領域,我們6個合伙人,加一起有100多年的經驗,人均都在20年以上。這當然有助于促成我們和創業者之間的雙向選擇。”談及此,衛哲難得地露出一絲笑容。
    可以看出,嘉御鎖定的這四大行業,都與互聯網有關。衛哲本人也在多個場合表達過看好產業互聯網的觀點,投資中農網就是這一觀點的踐行案例。“產業互聯網就是B2B,我大概五年前就跟阿里巴巴的同事說過,B2B的春天會在2015年左右到來。為什么?兩個原因,天時、人和。”
    衛哲進一步解釋:第一天時,產業互聯網并不會因為產業互聯網化而產生增量。比如白糖,糕點廠和糖廠并不會因為有了中農網而增加糖的采購量。一定要等到這個行業不再是增量經濟,而是存量經濟的時候,B2B才有機會。當年經濟好,價格好,根本不愁賣,就不太需要中農網。到經濟不好的時候,要去庫存,B2B就是提升去庫存效率的利器?,F在就是存量經濟的階段,正是B2B的機會。第二是人和。中國的互聯網是85后推動的一代,這代人現在逐漸走向了企業的管理和決策崗位,他們不僅在消費生活上接受互聯網,在公司作出決策的時候,也比較能夠接受用網絡來完成很多服務和交易?;谶@兩個原因,所以說B2B的春天已經到了。
    補短板”思維
    做自己熟悉的事,同時又主動尋求新挑戰,這種投資風格和衛哲的職業追求一脈相承。他總結自己迄今的職業經歷,叫“換行不換崗,換崗不換行”,這也是他對年輕人的建議。
     
    “你既換行又換崗,成功概率非常低。但老是不換行也不換崗,或者是從這個公司的銷售跑到同行公司去做銷售總監,那一定是別人用你所長,你永遠沒有機會補己所短,也不行。”衛哲說,很多人換崗位、換行業都是沖著更高的待遇去的,但他并不贊同這樣做,“我換行業、換崗位的時候,幾乎全是減工資的。因為我知道,我是去補自己的短板的。知道自己有所不足,你還想漲工資?等到把短板補上了,收獲自然增多了。”
    投行出身的衛哲,曾提出看待人生的“三張財務報表”理論:40歲以前看資產負債表,40歲以后關注損益表,50歲以后看現金流量表。“不要老是盯著損益,賺多少錢,應盯住自己的資產負債,你會什么,不會什么,會的就是你的資產,不會的就是負債。把不會的東西減少,資產自然就多了。”
    他以自己的親身經歷來詮釋這一理論:“我做投行出身,在投行比較容易學到戰略性的思考。但缺的是細節,是執行力,是大團隊管理。零售恰恰能補這幾塊,于是我去了百安居。百安居3萬多人,你看我現在管3萬人不發暈,知道3萬人可能會出什么事。然后到阿里巴巴,那是為擁抱一個21世紀最重要的技術——互聯網和互聯網精神。這三段經歷的結合,成了我現在做投資很好的鋪墊。”衛哲對《第一財經日報》說,咨詢公司賣報告,不管你成不成功,他都收咨詢費。“但我們是把前20年的管理經驗變成一種免費咨詢,來贏得你的信任,然后拿著自己的錢跟你一起干。先免費,這種做法本身也是互聯網的做法。”
    在事業上不斷尋求挑戰,從衛哲還在普華永道時就開始了。他回憶:“在普華永道,最高境界就是成為合伙人,這一點我29歲就做到了。當幸福來臨的時候,我突然發覺,那不是我想要的幸福。因為我看了看旁邊很多55歲的合伙人,我想,從29歲到55歲,這26年就干這一件事,就突然覺得人生有時候太確定也就沒太多意義了。”
    無論在職場行走,還是布局投資,衛哲都習慣于憑借自己的獨立判斷,先人一步,“在下一個路口等你”。正是這樣,走過萬國證券、普華永道、百安居、阿里巴巴,直至今天走上投資之路的衛哲,不囿于常軌,但也不遽然變道,更不“搶方向盤”,而是安坐于副駕駛位,作為一個參謀與伙伴,與“司機”一道“安全地”探險。衛哲說,這是自己最喜歡的狀態。
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